"ההתחלה של הידע היא גילויו של דבר שאין אנו מבינים" פרנק הרברט
נתקלתי בגורו־העל פיטר דרוקר באחר צהריים אחד ב־ 1994 , על מדרכה מעוטרת עצים באוניברסיטת קליירמונט. על כוס דיאט קולה ניהלנו שיחה קצרה שהיתה עתידה לשנות את חיי ולהביא - כמעט 15 שנה לאחר מכן - לכתיבת ספר זה. הייתי באמצע שנות השלושים לחיי, וזה עתה קיבלתי את תפקיד יו"ר קולקטק סיסטמס - חברת טכנולוגיה מלוס אנג'לס, שהופיעה פעמיים ברשימת ה־. Inc 500 . האמנתי שיש לקולקטק פוטנציאל לגידול אקספוננציאלי - אולי אפילו לחולל מהפכה בתעשייה - אבל באותה מידה חשתי שאנו נמצאים בנקודת מפנה מכרעת, שתדרוש שינויים כואבים אם בכוונתנו לממש את מלוא הפוטנציאל הגלום בחברה. חששתי ששינויים אלה עלולים להעלות את החברה על שרטון.
בתקופה שבה פגשתי את דרוקר באותו אחר צהריים הרה גורל, נסעתי שלוש שעות הלוך ושוב למרכז דרוקר באוניברסיטת קליירמונט, שלוש פעמים בשבוע, כדי לשמוע הרצאות מפי דרוקר ועמיתיו, כחלק מלימודי הדוקטורט שלי, בתקווה שיוכלו לסייע לי להבין את הסוגיות המורכבות שעמדו בפנינו כחברה. אך תסכולי הלך וגבר והחלטתי לבקש עזרה ממורי ורבי. "למה אין ספר שעוזר לאנשים כמוני לפתור את הבעיות האמיתיות שבצליחת השלב היזמי בהתפתחות החברה?" שאלתי את דרוקר. לאחר רגע של מחשבה, הוא נשא את מבטו וחייך אלי את חיוכו המפורסם ועתיר השיניים, ששיווה לו מראה של מורה זֵן. "הסיבה לכך," נהם במבטא האוסטרי הכבד שלו, "היא שעדיין לא כתבת אותו."
זמן לא רב לאחר שיחתנו, העסק ירד מהפסים ולא היה לי זמן לחשוב על ספרים, לא על קריאה ולא על כתיבה שלהם. עזבתי את הלימודים לדוקטורט כאשר חסרה לי רק עבודת המחקר ובמשך כמה שנים נאבקתי למען הישרדות החברה. קולקטק יצאה מהמשבר חזקה מאי־פעם, עם מודל עסקי חדש שהזניק את החברה מהכנסות של 10 מיליון דולר ל־ 100 מיליון דולר בתוך שלוש שנים בלבד. כשהחברה יצאה מהתקופה הקשה, נזכרתי בשיחה עם דרוקר. שאלתי את עצמי היכן אפשר למצוא ספר שיעזור למנהיג חברה לנווט את דרכה בתנאי השטח הקשים שהחברה שלי זה עתה עברה, תנאי השטח הנמצאים ממש מעבר לשלב היזמי בהתפתחות חברה? דבריו של דרוקר הדהדו בראשי: "...עדיין לא כתבת אותו."
ואז, ב־ 2002 , הסכמתי להיות אחד הדוברים המרכזיים בכנס מנכ"לים בדטרויט. בארוחת ערב שנערכה יום לפני האירוע ישבתי לצדו של דובר מרכזי אחר, ג'ים קולינס, מחבר הספר "גלגל התנופה: מטוב למצוין". שוחחנו על הספר במהלך הארוחה ושיתפתי אותו בתסכול שחשתי בשל המחסור בספרים שיכולים לסייע לחברות לפרוץ את השלב היזמי. ציינתי בפניו שכל החברות המופיעות ב"גלגל התנופה: מטוב למצוין" הן חברות גדולות (בספרו, מחזור המכירות של חברה ממוצעת עומד על 32 מיליארד דולר), והן רחוקות שנים או אפילו עשורים מהשורשים היזמיים שלהן. תהיתי בקול האם נגלה דברים אחרים אם נחקור חברות בתקופה הסמוכה יותר לפריצתן היזמית. "איזו שאלת מחקר נפלאה," ענה והמשיך לעודד אותי לערוך מחקר משלי תוך שימוש בשיטות מחקר דומות לאלו שיישם ב"גלגל התנופה: מטוב למצוין".
וגם מישהו היה צריך לכתוב את הספר הזה
בטיסה חזרה מדטרויט החלטתי שאם היקום שולח אותות, אני צריך להיות עיוור כדי לא להבין את הרמז. שניים מהמשקיפים המכובדים ביותר בעולם העסקים אמרו לי שעלי לכתוב את הספר הזה. הוצאתי מכיס המושב שקית הקאה והרכבתי רשימה בת שלוש שאלות שיהיו הבסיס ל"חברות פורצות דרך":
למה רוב החברות מתחילות בקטן ונשארות כך?
מה מיוחד בחברות המעטות שהצליחו "לפרוץ" את השלב היזמי בהתפתחותן?
מה יכול לעשות אדם העומד בראש חברה כדי להבטיח שהחברה שלו תמקסם את סיכוייה לפריצת דרך?
הסברה הרווחת היא שקיימים מאות ספרים בנושא זה, אך סקירה מהירה של המדפים בכל חנות ספרים תגלה שאין זה כך. ספרי עסקים נוטים להתחלק לשתי קטגוריות רחבות: 1. ספרי הדרכה לבעלי עסקים קטנים בנושאי ניהול בסיסי, מכירות וכולי; 2. ספרים על ניהול ומנהיגות המתמקדים בעיקר בעסקים הגדולים ביותר.
למעשה, 99% מהייעוץ העסקי שמעניקות תעשיות הייעוץ וההוצאה לאור נכתבים עבור אנשים העובדים בחברות ענק. נראה לכם שאני מגזים? שימו לב: באמריקה, רק כ־ 0.1% מהעסקים מגיעים אי־פעם למכירות שנתיות בהיקף של 250 מיליון דולר - סכום מזערי יחסית לחברות המופיעות ב"גלגל התנופה: מטוב למצוין". למרות זאת, רוב הספרים היוצאים לאור בנושא מנהל העסקים מתמקדים באופן ברור בעשירית האחוז העליונה. נדמה שכל המגזינים והספרים עוסקים באותן חברות? נכון מאוד. פנינו לאתר האינטרנט של Harvard Business Review (HBR) והקלדנו שמות של חמש חברות שהרבו להופיע במאמרים ובספרים. הנה מה שהעלינו:
502 מאמרים הזכירו את IBM
438 מאמרים הזכירו את ג'נרל אלקטריק
122 מאמרים הזכירו את דל
169 מאמרים הזכירו את וול מארט
73 מאמרים הזכירו את סאותווסט איירליינס
50% מכל המאמרים שפורסמו אי־פעם על ידי HBR מציינים לפחות אחת מחמש החברות (כמעט 25% מהמאמרים מציינים את IBM לבדה). כל החמש הן חברות מצוינות, ואני משוכנע שאפשר ללמוד מהן הרבה על ניהול עסק. אך האם מתקבל על הדעת שרק חמש חברות מרכיבות 50% מהידע העסקי שנוצר ב־ 85 השנים האחרונות? ומה באמת יכול מנהיג של חברה קטנה או בינונית ללמוד מדרכי ההתנהלות של IBM ? האם לא עדיף לו או לה ללמוד את גורמי ההצלחה של חברות דומות יותר לזו שלו או שלה?
אם אתם נמנים על רוב אנשי העסקים, החיים שלכם שונים לחלוטין מהחיים של ידועני עולם העסקים המופיעים בכותרות של "ביזנסוויק" ו"וול סטריט ג'ורנל". אתם לא מתרווחים בניו יורק בדירות השייכות לחברה, לא טסים במטוסים פרטיים המחופים בעץ טיק ולא נהנים מחבילות פרישה שמבטיחות את עושרכם בין אם תצליחו בעבודתכם ובין אם לא. תחת זאת, סביר להניח שאתם חיים על הקרקע, עובדים בצמוד לחיילים שלכם ונלחמים על מקום בשווקים קשים. ככל הנראה יש לכם גם עניין אמיתי ועמוק במה שהחברה שלכם יוצרת או מייצרת - בין אם מדובר בציודן של חברות הטלקומוניקציה הגדולות בעולם בטכנולוגיה העדכנית ביותר או בהפצה של חומרי בניין. עבורכם, העסק הוא הרבה יותר מריבועים בטבלה ארגונית או מאוסף נכסים שיש לנצל. החברה שלכם היא כנראה מקום שבו אנשים מתקבצים לעשות את מה שבני אדם עושים מאז עידן המערות: עובדים יחד במטרה ליצור משהו חשוב - משהו גדול יותר מעצמם.
רובנו לעולם לא נזכה לנהל חברה כמו IBM או ג'נרל אלקטריק, אבל מיליונים מאיתנו ברחבי העולם ינהלו חברות יזמיות בגודל בינוני, שלחלקן יש פוטנציאל להפוך לארגונים משמעותיים, ארוכי טווח ומחוללי מפנה. אבל אלו מהן? מהם המאפיינים שיבחינו בין אלה שיפרצו דרך ובין אלה שלא? ומה אנו, בתור מנהיגי חברות, יכולים לעשות כדי לסייע לארגונים שלנו להגיע לפוטנציאל מרבי לפריצת דרך?
צוות המחקר שלי ואני, בשיתוף עם פאנל של מובילי מחשבה, השקענו את חמש השנים האחרונות בחיפוש אחר תשובות לשאלות אלו. יצאנו לגלות מה מאפשר לחברות קטנות להפוך גדולות. החיפוש הוביל אותנו ליצור את מה שלהערכתנו הוא בסיס הנתונים המקיף ביותר, הכולל יותר מ־ 7,000 חברות אמריקניות פרטיות וציבורית בעלות קצב צמיחה מואץ - ולנתח אותו. נוסף על כך, שוחחנו עם יותר מ־ 1,500 מנהלים מרכזיים, סקרנו וקטלגנו יותר מ־ 5,600 מאמרים. וכדי לוודא שהבנו את הנושאים על בוריים, ערכנו מחקרים אינטנסיביים בני 90 יום ב־ 52 חברות שמחזור המכירות השנתי שלהן עמד על סכום שבין 9 מיליון ל־ 3 מיליארד דולר.
מטרתי היתה לערוך את המחקר הממצה ביותר שהתבצע בנושא, ולכתוב את הספר שתמיד רציתי לקרוא - הספר שמספק חלק מהפרטים אודות האזור הנמצא ממש מעבר לשלב ההתפתחות היזמי. רציתי לחשוף את סודות פריצת הדרך.
וגם לא כתבנו ספר מתכונים
אנחנו לא סבורים שהרעיונות שנביא כאן בנוגע לדינמיקה של פריצת הדרך הם כל החוכמה כולה. כפי שאמר פעם בוריס פסטרנק, "אין די בנתונים המסודרים ובעובדות שלפנינו כדי לחבוק את האמת כולה: החיים תמיד עולים על גדותיהם." אנו מקווים שהרעיונות הכלולים בספר זה יספקו תרומה קטנה לתוכנית הרעיונית של האופן שבו עסקים צומחים, ושהכתוב בדפים אלה יעלה על גדותיו ויעודד מחקר עתידי.
הצמחת חברה אינה משימה פשוטה, והיה נחמד אם היה "מתכון" כלשהו שיסייע לבנות חברה ששומרת על ביצועים גבוהים. מפתה להתפרע ולחלום שאילו יכולנו למצוא את שילוב המרכיבים הנכון - כוס נאמנות לקוחות, שתי כפות אסטרטגיית אוקיינוס כחול, קורטוב של הנדסה מחדש וקומץ שש סיגמה - היינו מגלים את הסוד כיצד לבנות חברה פורצת דרך. אך להאמין בחלום הזה זה כמו להאמין בכך שמישהו שבמשך שנים צבע בחוברות צביעה יוציא לפתע תחת ידיו יצירת מופת. דברים כאלה פשוט אינם קורים. אף על פי כן, אם מישהו שניחן בכישרון לומד את מלאכתם של האמנים הגדולים ומצליח להבין את הקשר ההדדי שבין אור, צבע, מבנה וקומפוזיציה, ולאחר מכן משחק במשך שעות עם מרכיבים אלה על בד הציור שלו, קיימת אפשרות שיפיק ביום מן הימים ציור נפלא.
בבישול, מטרתו של אדם המחפש מתכון היא לבשל ארוחה אכילה. מטרתם של שפים שאפתנים היא לרכוש הבנה מעמיקה ואינטואיטיבית של טעמים ומרקמים שתביא אותם ליצור משהו חדש וייחודי - פריצת דרך, אפשר לקרוא לכך. פריצת דרך, בין אם בבישול, בציור ו/או בהצמחת עסק, היא דבר מורכב. במחקרנו, נדהמנו לגלות כיצד אנשים בכל הדרגים בחברות פורצות הדרך קלטו את העניין. לכבוד לנו שהרשו לנו להציץ אל המטבח והסטודיו - הם הזכירו לנו שפים בסינרים מזליפים שמן זית, וציירים הרוכנים על בדים עשירים בצבע. אנו מקווים שנמסור בצורה נאמנה את סיפוריהם.